Comunicare bene con l'azienda tedesca – La fiducia

Quando la famiglia entra in azienda, l’azienda entra nel mercato?

L’impresa familiare è una delle grandi forze delle PMI venete, ma cosa succede quando si confronta con il mercato tedesco? Nei rapporti internazionali contano anche organizzazione, ruoli, responsabilità e capacità di prendere decisioni in modo chiaro e riconoscibile. I tre articoli che seguono invitano a osservare alcune dinamiche tipiche dell’impresa familiare da una prospettiva diversa, senza metterne in discussione il valore. Perché, per conquistare la fiducia di un partner tedesco, a volte bisogna prima avere il coraggio di guardare la propria azienda con gli occhi di qualcun altro.

«Qui mio figlio sa tutto. È cresciuto in azienda».

È una frase che in una PMI familiare può essere motivo di orgoglio. E spesso lo è a ragione. La conoscenza accumulata negli anni, il rapporto con i clienti, la memoria delle decisioni passate, la capacità di capire al volo un problema: sono patrimoni che non si imparano sui libri.

Ma c'è un momento in cui una domanda diventa inevitabile. Quello che funziona perfettamente dentro la famiglia funziona allo stesso modo anche agli occhi di un cliente internazionale?

Pensiamo a un'azienda che vuole crescere in Germania. Il figlio del titolare segue il mercato estero, parla un buon inglese, conosce bene il prodotto. Il padre continua però a seguire direttamente le trattative più importanti. La madre gestisce l'amministrazione. Un cugino coordina la produzione. Il responsabile tecnico è lì da venticinque anni.

Dentro l'azienda tutti sanno chi deve chiamare chi. Fuori dall'azienda, invece, questa mappa potrebbe non essere così evidente. E soprattutto potrebbe essere completamente diversa da quella che il cliente tedesco si aspetta.

Un interlocutore tedesco potrebbe arrivare in visita e incontrare diverse persone, tutte competenti, ma non capire immediatamente chi abbia la responsabilità di una decisione. Potrebbe ricevere una risposta dal commerciale e poi scoprire che deve essere approvata dal titolare. Potrebbe concordare una modifica con la produzione e sentirsi dire successivamente che «in realtà bisogna chiedere a papà».

Per noi può essere normalissimo. Per l'interlocutore potrebbe diventare un dubbio sulla struttura dell'azienda.

E qui si apre un tema ancora più delicato: il confine tra fiducia personale e competenza professionale.

Nelle imprese familiari italiane la fiducia spesso nasce dalla storia condivisa: «È mio figlio», «È mio fratello», «Lavora con noi da vent'anni». Ma un cliente internazionale non conosce quella storia. Non può sapere automaticamente che dietro a un cognome c'è esperienza, responsabilità e competenza.

Deve poterlo vedere.

Quindi arriva una domanda scomoda per molti imprenditori: stiamo scegliendo le persone che rappresentano l'azienda perché sono le più adatte a quel ruolo oppure perché fanno parte della famiglia?

Non è una critica all'impresa familiare. Al contrario. È proprio perché il modello familiare ha costruito una parte enorme del tessuto produttivo italiano che vale la pena chiedersi dove finisca la sua forza e dove inizi il suo limite.

Per competere fuori dai confini, forse non basta avere persone di fiducia. Servono anche ruoli chiari, responsabilità riconoscibili e competenze che possano essere percepite come tali anche da chi non ci conosce.

E forse la vera prova di maturità di un imprenditore non è riuscire a controllare tutto. E riuscire a costruire un'azienda che funziona bene anche quando lui non è nella stanza.

Autrice

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