Quando la famiglia entra in azienda, l’azienda entra nel mercato?

L’impresa familiare è una delle grandi forze delle PMI venete, ma cosa succede quando si confronta con il mercato tedesco? Nei rapporti internazionali contano anche organizzazione, ruoli, responsabilità e capacità di prendere decisioni in modo chiaro e riconoscibile. I tre articoli che seguono invitano a osservare alcune dinamiche tipiche dell’impresa familiare da una prospettiva diversa, senza metterne in discussione il valore. Perché, per conquistare la fiducia di un partner tedesco, a volte bisogna prima avere il coraggio di guardare la propria azienda con gli occhi di qualcun altro.

Il problema non è che i tedeschi sono troppo rigidi. Forse noi siamo troppo abituati a improvvisare.

«Con i tedeschi è difficile: vogliono tutto preciso, tutto programmato, tutto scritto». Quante volte lo abbiamo sentito dire? E quante volte, dopo aver pronunciato questa frase, siamo tornati tranquillamente in azienda a risolvere il problema «come viene»?

È proprio qui che può nascere uno dei più grandi fraintendimenti tra imprese italiane e tedesche.

L'imprenditore italiano è spesso abituato a un ambiente nel quale la capacità di improvvisare è una competenza vera. Un cliente chiama all'ultimo minuto? Ci si organizza. Una macchina si ferma? Si trova una soluzione. Una consegna deve partire prima? Si telefona, si sposta qualcosa, si chiede un favore.

Questa elasticità è una forza.

Ma che cosa succede quando l'interlocutore considera la capacità di rispettare esattamente un piano altrettanto importante della capacità di trovare una soluzione?

Immaginiamo una trattativa.

Il cliente tedesco chiede una consegna per il 15 giugno. L'imprenditore italiano risponde: «Sì, non si preoccupi, facciamo il possibile». Per chi parla, quella frase significa: «Ci impegneremo al massimo». Per chi ascolta, potrebbe significare qualcosa di molto diverso: «Non sono sicuri di poter consegnare il 15 giugno». 

Ecco perché il problema potrebbe non essere la differenza tra Italia e Germania. Potrebbe essere la differenza tra due modi diversi di intendere la professionalità.

Nel modello familiare, inoltre, c'è una tentazione particolare: compensare l'assenza di procedure con la presenza delle persone.

• «Se succede qualcosa, mi chiamano».
• «Se c'è un problema, ci penso io».
• «Se il cliente ha bisogno, trovo io una soluzione».

Funziona finché l'azienda è piccola, il titolare conosce tutto e il numero dei clienti è gestibile.

Ma quando aumentano i mercati, le persone, le commesse e le aspettative, il sistema può iniziare a scricchiolare. E il mercato tedesco può rendere questi scricchiolii molto più visibili.

Perché un cliente che sta pensando a una collaborazione di lungo periodo non osserva soltanto quanto è bravo il titolare. Osserva l'organizzazione. Guarda la produzione. Fa domande sulla qualità. Vuole capire chi controlla cosa. Può tornare a visitare l'azienda mentre una commessa è in corso. Vuole vedere se quello che gli è stato raccontato corrisponde a ciò che accade realmente.

A questo punto arriva la domanda più scomoda di tutte.

Se domani il titolare non potesse occuparsi personalmente di una commessa tedesca, l'azienda sarebbe comunque capace di gestirla nello stesso modo? Se la risposta fosse «non proprio», forse il problema non è ancora il mercato tedesco.

Forse è arrivato il momento di guardare dentro casa.

Rimettersi in discussione non significa rinnegare il modo italiano di fare impresa. Significa capire quali delle nostre qualità — velocità, creatività, flessibilità, rapporto personale — possono diventare ancora più forti quando sono sostenute da un'organizzazione capace di dare certezze.

Perché forse la sfida più interessante non è imparare a lavorare «come i tedeschi».

È diventare un'azienda italiana abbastanza solida da poter essere capita e apprezzata anche da loro.

Autrice

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